В рамках Форума «Бифуркация 7.0» исполнительный директор ТРК «Центрум», бизнесмен, исполнительный директор Всекрымского Еврейского конгресса Александр Шустерман поделился с предпринимателями секретами своего успеха – как развивать бизнес в непростых рыночных условиях, укреплять свои позиции на рынке, а также стать достойным предпринимателем крымского бизнес-сообщества.

Зачем я здесь? 

Ответ: Сообщество достойных предпринимателей.

Я бы хотел жить, создавать и развивать такое сообщество.

Открытый пример: все мы хотим, чтобы наши дети жили и развивались в достойном социуме: выбираем районы, пригодные для того, чтобы не ограждать от негативных примеров, а может быть, чтобы в хорошем смысле дети подражали успешным сверстникам, их родителям. Школу подбираем соответствующую. Живя в таком районе, ребенок исподволь понимает: куда и как выбрасывать мусор, почему газоны подстрижены, улицы убраны, видимо кто-то платит налоги.

«Я БЫ ХОТЕЛ ГОВОРИТЬ С ЕДИНОМЫШЛЕННИКАМИ. НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО СОСТОЯТЕЛЬНЫМИ, НО ЕДИНОМЫШЛЕННИКАМИ».

Талмуд говорит: Узнав, что человек приобрел большое богатство, мудрец спросил: «А он приобрел дни, в течении которых сможет им воспользоваться?»

Ибн Габироль: «Многие мужчины копят богатства для будущих мужей своих жен».

Я за то, чтобы вести себя Достойно — и в жизни, и в бизнесе!!!

Мне нравится такая жизненная парадигма: Милосердие (доброта), справедливость, культура стыда. Это то, с чем не стыдно показываться Б-гу ежедневно. Это — точка опоры и в жизни, и в бизнесе. «Чем больше стыда, тем больше заслуживаешь уважения.» Б. Шоу.

И все же, зачем я здесь?

Христианский священник времен 2-ой Мировой войны говорил: «Когда нацисты сажали социалистов, я молчал, потому что не был социалистом. Когда пришли за профсоюзными лидерами — я молчал, так как не был профсоюзным лидером. Потом они пришли за евреями — я молчал, потому что не был евреем. Когда они пришли за мной, не осталось никого, кто мог бы сказать, что-нибудь в мою защиту!».

Я имею ввиду, что достойные предприниматели должны быть вместе: для каждого может наступить «лихая година». Пример, когда вся страна и президент встали на защиту журналиста оппозиционного канала. Когда мы разрознены — мы бесправны.

Не думаю, что могу долго занимать Ваше время, говоря лишь о Сentrume. Попробую на примерах 25 лет бизнес-деятельности поделиться императивами успеха.

Вывод 1. Божие провидение.

Наша компания занималась различными видами бизнеса: оптовая торговля, производство, весь кластер сельского хозяйства: от саженцев до глубокой переработки и создания продуктов — лидеров рынка, теперь — девелопментом Сentrumа. Благодаря провидению везде мы были успешны!

Просто выжить…

В 90-е годы в Крыму свирепствовал бандитизм: было сложно не попасть в лапы… Б-г миловал: прошли между струйками.

Тогда в области корпоративной культуры было несколько видных (для всей Украины) компаний: SV, Сonsol, Палас, мы — соковый завод Майбел. Я был директором сокового завода более 15 лет. Мы сами с партнерами придумали этот бизнес. А начинали, как и вы: с торговых и бартерных операций. Поначалу работали в Минске брокерами на товарно-сырьевой бирже, РТСБ, затем открыли свою компанию ЭЙС – не берущийся удар-подача.

Как корабль назовешь, так он и поплывет! — шутка.

С тех пор все мои дети и близкие играют в теннис: дочь — теннис тренер, сын — кандидат в мастера спорта, младшая дочь — чемпион Украины в паре, заработала Scholarship, капитан команды университета в Мериленде. Старшая дочь возит внучку 10 лет в Динамо. У нее другая фамилия, но все её называют -Шустерман.

Вывод 2. Уникальное торговое предложение.

В 90-е годы товар был важнее денег, и я придумал экспортировать обувь Belwest из Витебска в Крым. Меня принял коммерческий директор, я создавал впечатление опытного предпринимателя. Нужно сказать, что в последние советские годы я работал фотографом, где приходилось иметь дела с различными по социальному, имущественному, профессиональному уровню людьми, с обкомом партии.

Денег у нас собственных было мало и мы, декларируя свой интерес к марже, предлагали предпринимателям с Украины эксклюзивную возможность поставлять им прозападную обувь Salamander. Реализацией занимались наши украинские партнеры Шустерман-сапожник. Так были заработаны первые системные деньги.

Когда достаточные суммы скапливались на Украине, мы снова перечисляли деньги на Belwеst, а также Киевский завод «Арсенал», где покупали машинки для счета денег и поставляли их во все банки Республики Беларусь того периода.

Затем деньги перестали ходить между тремя странами, и мы перешли на бартер. Из Республики Беларусь поставляли часы различных часовых заводов в Украину, а из Украины начали поставлять консервные продукты. Только ленивый не занимался этим в Крыму.

Но, думаю, мы были одними из самых системных поставщиков: формировали пул продукции с консервных заводов: 1 мая, Джанкой, Кирова, Дионис, Евпаторийский винный, Криль — ПО Атлантика-Севастополь. Придумали, что на каждую отправку и импорт, посылали менеджера с пакетом документов для таможни, с рекламными буклетами, подарками, снимая незнакомую работу с российских торгов: Сургутнефтегазторг + торги от Архангельска до Ростова, Центральная полоса + Сибирь. Как ни странно, отправляя груз на деревню дедушке, не было ни одного случая неплатежей: были задержки оплат. Штат девочек продавал по справочнику мехсекции по РФ, штат мальчиков — ездил растамаживал, и даже в новый год зачастую.

3-5% от всех технико-тактических действий были успешны (терминология великого тренера Валерия Лобановского). Так будет и у вас! Года 2,5 мы занимались подобными поставками. Затем, понимая, что нужно определять рыночную позицию: производство, дистрибуция, розница — решили сосредоточиться на производстве соков.

Вывод 3. Всегда идите до конца, если верите, конечно, и не идите никуда, если чувствуете, что не создана еще та критическая масса исследований, состояния рынка, маркеров чтобы менять вектор траектории движения. Стойте у развилки!

Вывод 4. Ищите лучших менеджеров, топ менеджеров, не экономьте на них. Их мнение — это взгляд со стороны, без лести. Создайте семью — люди 8 часов проводят с Вами, свои лучшие кадры мы пронесли через 20 лет. Работник конвейера в 90-е годы — сейчас наш главный инженер, на котором держится вся техническая махина Сentrumа, наладчики разливочной машины ТВА стали: главным энергетиком, главным механиком.

20 лет финансовым директором работал Эдуард Фиш. В 90-е годы мы послали его (учителя математики) учиться на курсах «Высшего командного финансового состава» в Москву. Читали ведущие банкиры и экономисты СССР перестроечной эпохи. Эдуард привнес в компанию состязательные и стратегические термины: лучше с плохим планом, чем без плана. Стоял у истоков всех бизнесов, разбираясь в сути совершенно непонятных прежде наук: сельское хозяйство, девелопмент, маркетинг. С любовью и благодарностью вспоминаю его: держал на себе весь бэк-офис, партнер — техническую часть, я — коммерческую.

Говоря о плане и бизнес-плане. Это не термины, а остов будущего корабля. В 1997 году меня — «молодого красного директора сокового завода Майбел», послали в США на стажировку. Учеба переломила мое сознание: 1. Бизнес план; 2. Бизнес-этика; 3. Возможность все считать.

Делайте расчет емкости рынка, например, даже если ошибетесь в 2 раза, это не в 10 раз.

Вывод 5. Анализируйте конкурентную среду —  тогда все поймете и о себе! +SWOT анализ.

Другая часть партнеров по нашему совету занялась следующим. Изучив рынок Польши и других восточно-европейских стран, и, помня триаду советских ценностей: ковры, хрусталь, книги — решили попробовать заняться продажей ковров на Украине и в Крыму.

Получили первую фуру на реализацию из Минска, вошли во вкус: наши крымские товарищи создали первую в Украине сеть магазинов Палас, а наш киевский офис открыл отделы по продаже ковров в каждом областном центре Украины. Бизнес вели конкурируя, раздельно, но в глазах поставщиков из Бельгии, Голландии, Польши назвались единой Южной группой для получения необходимых преференций и стали крупнейшим импортером ковровых покрытий на Украине, подарив ТМ Палас тому самому, белорусскому партнеру. До сих пор в Республике Беларусь есть такая сеть.

В 1995 году был создан соковый завод Майбел. Завод 1 Мая и Белоруссия. Придумал название директор завода — Гольберг Л.Д. — наш старший учитель. Приземлил нас на крымскую землю, познакомил с поставщиками — производителями фруктов, коллегами-директорами консервных заводов, крымским бомондом: ТПП, таможня, ЦСМ. К сожалению, он давно скончался, но как харизматичная личность — всегда с нами. Несколькими годами позже мы вывели на рынок Украины первую детскую марку соков: Джусик. Тетра Пак заставил лидеров рынка: Сандору, Джаффу, Майбел, заняться маркетингом.

Мы прошли в этой части большой путь: солидарные рекламные кампании с компанией Lego — поездка в Леголенд, работа с мировыми рекламными агентствами: ЛеоБернет, АркТомсон, о.Гилви.

Все знают, что 50% рекламного бюджета уходит в песок, но заниматься этим нужно. Мы как Сentrum — всегда в эфире. Когда вижу резкие потуги конкурентов, которые ранее не уделяли внимания рекламе, понимаю: дела у них идут хуже. Не экономьте…

Вывод 6. Уделяйте внимание рекламе: 2-4% от бюджета нужно выделять.

Рынок соков был очень конкурентным 50% -Sandora, 25%-Джаффа. Пришлось выбирать нишевую стратегию.

25% реализации приходилось на экспорт, в том числе в Республику Беларусь — собственная дистрибуторская компания за счет торгов не требовала большого штата.

25% — собственная дистрибуция по HoReCa в Крыму более (100 здравниц).

25% — КШП-Киев, Крым в зимний период работа без профита.

25% — сбыт по Украине (национальные + региональные дистрибуторы).

Мы первые завезли в Крым Мивину, Моршинскую, Миргородскую. Они дистрибутировали нас по Украине, мы их по Крыму.

Вывод 7.  Ищите решения вне системы, если они не очевидны в стандартном измерении.

Мы всегда были инновационны: первый тетра-пак, первый розлив в bag-in-box, розлив вина в пакеты /Захарьин, Виктан/. Узнав о возможных проектах по линии Голландского правительства и Tacis мы реализовали 2 проекта:

-наиболее современный завод по переработке и упаковке крымских фруктов в bag-in-box в с. Родниковое;

-сельхоз проект «Сады Тавриды».

Производительность наших яблочных садов в 2 раза выше, чем в среднем по Украине. Таким образом, замкнули на себя весь кластер в сельском хозяйстве, от саженцев до готовых соков. Три проекта были успешны, но по достижению насыщения или гиперконкуренции рынка были нами проданы, они функционируют по сей день: сок Джусик — детская линейка у Джаффы (Одесса), яблоки – сейчас это «Сады Крыма» в селе Тенистое Бахчисарайского района: Brabern, Гольден, черешня.

Вывод 8. Бизнес должен быть готов к продаже. Некое сельскохозяйственное предприятие стало производить саженцы гораздо хуже наших по качеству, но по более низким ценам. Они выкинули на рынок сотни тысяч деревьев и обвалили рынок. Ошибка «Садов Тавриды» — не почувствовали конкурента — демпинг саженцев. То есть, мы тоже ошибались.

Вывод 9. Не почивайте на лаврах, концентрируйтесь на успешных направлениях. Это Котлер. Маркетинговые войны. Его никто не отменял.

12 лет назад был открыт Сentrum. В начале это были 10 000 м2, сейчас 25 000м2. Мы подписали договор с Эльдорадо 2700м2, №3 в Украине, с Аленом — 1500м2, супермаркет насытили лучшими ритейлерами Крыма. Детский мир – их первый супермаркет 500м2, (легальное название), Симони, Colins, Reserved и т.д. Найдя решение вне системы, на смежных площадях открыли детский развлекательный центр 1200м2.

Кризис 2008-2009гг. заставил уйти 70% наших арендаторов. Срочно перекроили состав арендаторов: мебель, расширили Детский мир, подарки, канцелярские товары. Стоят эти магазины и по сей день.

Вывод 10. Не отчаивайтесь — есть свет в конце тоннеля. Кризис даст новые возможности.

Как мы развиваемся: выбираем трафикогенерирующие франшизы, если сети сами не заходят, предлагаем их приходящим даже с другими проектами арендаторам, или связываемся с правообладателями франшиз, чтобы они подобрали нам арендаторов. Так появился Elis Lalis, Incanto. Мы предлагаем для таких проектов льготные условия аренды, рекламную поддержку: мы — крупные медиабайеры, базу клиентов, совместные акции с кинотеатром, подбор продавцов и т.д. И сегодня такие предложения на столе: S`Oliver, Квадро, операторы фудкорта.

Мы создали крышную event-arenu 1400м2 и объявили конкурс на арендатора для проведения фестивалей еды, спорта, концертов, детских дискотек и т.д. Это уникальное предложение, и вы можете в нем участвовать.

Вывод 11. Поставьте себя на место партнера. Будьте клиенто-ориентированы!Создайте ему комфортные условия.

Когда я говорю: поставь себя на место партнера и почувствуй себя в его шкуре, опираюсь на библейские заповеди. Все знают 10 заповедей. 2 тыс. лет назад были в Израиле две философские школы: Гилеля и Шамая. Второй был более жестким «товарищем», первый — более гуманистическим. Возобладала школа Гилеля. Так вот Гилель предложил ученикам выбрать из 10-ти главную заповедь, наиболее меткую, короткую. Он описал это таким образом: будто стоишь на одной ножке, много ли наговоришь?

Все 10 заповедей формализовалось в одной главной: не делай /соседу/ того, что ты не хочешь, чтобы сделали тебе!

И наоборот: делай то, что….

Именно так мы, Сentrum, и поступаем: ставим себя на место арендатора и помогаем ему.

В конце 2013 года решили, что оставаться в формате 10 000 м2 ТЦ — опасно, нужно увеличить притягательность для покупателей: размер имеет значение. Проект реконструкции предполагал, что покупатели будут двигаться по кругу и все магазины будут практически равнодоступными для покупателей. Для этого достроили двор и создали первый в городе подземный и крышный паркинг в ТРК.

В торцах стоят якоря: Фуршет, Остин, Фандей, Читай город, Дочки сыночки. В нашем бизнесе 20% должны занимать якоря, Сentrum — сфокусирован на целевую аудиторию СР и СР+.

Вывод 12. Определите свою аудиторию. Истины посередине не бывает. Она — точно у краев.

У нас нет магазинов: Твое, Зенден, Кари. Хотя они очень хотят… С возвращением в Россию все крутили пальцем у виска: куда вы строитесь, может быть война? Мы успешно ввели объект в эксплуатацию. У нас самый серьезный технический бэкграунд: немецкая котельная, ТП-1,2 МВт, вводы воды, собственный газопровод, прошли пожарные проверки.

Чтобы продемонстрировать по-настоящему новый формат Сentrumа: что сами верим в него, купили франшизы: SOHO и MАNGO. Теперь это лучшие магазины моды и обуви в Крыму. Скоро откроется мужской MANGO MEN и KIDS. На днях открылся ресторан Оранжерея с вечерней программой, осенью откроется новый детский развлекательный центр, в том числе семейный, тимбилдинг. Завершим декоры на крыше, интерьер в стиле Арт-деко.

Мы хотим, чтобы слоганом Сentrumа в глазах посетителей и арендаторов было: НАС ЗДЕСЬ УВАЖАЮТ!