В соответствии с PMI PMBoK область знаний «Управление сроками проекта» включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Схема процессов управления сроками проекта (см. рисунок 1) в соответствии с включает следующие процессы:
Рисунок 1. Схема управления сроками проекта.
Схема процессов управления сроками проекта (рисунок 1) в соответствии с включает следующие процессы.
Данный процесс определяет политики, процедуры и документацию по планированию, разработке, управлению, исполнению и контролю над расписанием проекта. Ключевая цель исполнения процесса «Планирования управления расписанием» состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления расписанием проекта на протяжении всего проекта. Результатом этого процесса является разработанный и согласованный всеми заинтересованными сторонами План управления расписанием проекта.
План управления расписанием проекта определяет порядок оценки возможных потерь, связанных с расписанием. План управления расписанием должен регулярно обновляться, чтобы отражать изменения в порядке управления расписанием проекта.
Типовой план управления расписанием проекта содержит следующие пункты:
Это процесс определения и формализации конкретных задач, которые необходимы для достижения целей проекта и получения требуемых результатов проекта. Ключевая цель данного процесса — разделение пакетов работ верхнего уровня на отдельные измеримые операции, которые являются основой для оценки, составления расписания, исполнения, мониторинга и контроля работ проекта.
Результатом исполнения данного процесса является список операций, включающий все операции расписания, требуемые для успешной реализации проекта. Для каждой из операций должен быть задан уникальный идентификатор и ее детальное описание, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести. Каждая операция должна иметь уникальное название, которое описывает ее место в расписании, даже если это название операции рассматривается вне контекста расписания проекта.
Определение последовательности операций - процесс определения и документирования связей между операциями проекта. Ключевая цель данного процесса состоит в определении логической последовательности работ с целью достижения наибольшей эффективности с учетом всех ограничений проекта.
Результатом данного процесса является диаграмма сети расписания проекта - графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта (пример показана на рисунке 2).
Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена или с помощью . Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Хорошей практикой является дополнение диаграммы сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части.
Это процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции. Цель процесса — определение типов, количества и характеристик ресурсов, требуемых для выполнения операций, что позволяет выполнить более точную оценку стоимости и длительности всего проекта.
В результате выполнения данного процесса команда управления проектом должна получить следующие результаты:
Требования к ресурсам операций . Типы и количество ресурсов, необходимые для каждой операции пакета работ. Эти требования могут быть объединены для оценки ресурсов для каждого пакета работ и каждого периода работ. Степень детализации и специфичности описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости от прикладной области. Документация по ресурсным требованиям для каждой операции может включать в себя основание для оценки для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их доступности и требуемому количеству.
Иерархическая структура ресурсов . Иерархическое представление ресурсов по категории и типу. Категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут включать в себя уровень навыков, уровень грейда или другую информацию, соответствующую проекту. Иерархическая структура ресурсов полезна для организации данных и подготовки отчетности по расписанию проекта с информацией об использовании ресурсов.
Данные процесс направлен на оценку количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая цель этого процесса состоит в том, что он предоставляет количество времени, необходимое для завершения каждой операции, что является важным входом для процесса разработки расписания.
Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. Эти оценки используются для примерной оценки длительности операции, необходимых для выполнения операции в рамках соответствующих календарей проекта и ресурсных календарей. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности.
Результатом процесса «Оценка длительности операций» являются количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операции. Оценки длительности операций могут включать в себя не точные значения, а диапазоны возможных значений. Например:
Это процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что путем ввода операций, длительностей, ресурсов, доступности ресурсов и логических связей расписания в инструмент составления расписания создается модель расписания с запланированными датами выполнения операций проекта.
Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Модель расписания используется для определения запланированных дат старта и финиша операций и контрольных событий проекта, основываясь на точности входов. Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания модели расписания проекта, чтобы определить одобренное расписание проекта, способное служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание исполнения. После определения дат старта и финиша операции, персонал проекта, назначенный на определенные операции, должен оценить назначенные ему операции и подтвердить, что даты старта и финиша не приведут к конфликту с ресурсными календарями или с назначенными операциями в рамках других проектов или задач и, таким образом, являются действительными.
Основным результатом процесса разработки расписания проект является базовое расписание - одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом.
Контроль расписания - процесс мониторинга статуса операций проекта для актуализации прогресса проекта и управления изменениями базового расписания с целью соответствия плану. Ключевая цель данного процесса — предоставить средства, которые дают возможность распознать отклонения от плана и предпринять корректирующие воздействия и предупреждающие действия, и таким образом минимизировать риски.
В процессе контроля расписания команда управления проектам получает прогнозы в отношении расписания - это оценки или прогнозы условий и событий в будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы обновляются и составляются повторно на основании информации об исполнении работ, предоставляемой в ходе исполнения проекта. Эта информация основывается на предыдущем и ожидаемом будущем исполнении проекта, а также включает в себя индикаторы исполнения освоенного объема, которые могут воздействовать на проект в будущем.
Просмотры: 7 240
При составлении расписания могут возникнуть ситуации, когда дата окончания проекта по расписанию будет более поздней, чем дата завершения проекта, утвержденная заказчиком, или, наоборот, более ранней; еще чаще такая ситуация встречается на этапе исполнения проекта или когда происходит детальное планирование очередной фазы (метод набегающей волны). Один из наиболее эффективных способов произвести оптимальное сокращение плановой длительности проекта - это использовать метод сжатия расписания. Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, с сохранением ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в базовом расписании проекта. Методы сжатия расписания: сжатие и быстрый проход.
При методе сжатия выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков для определения возможности максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости проекта. Быстрый проход - частный случай сжатия расписания. При быстром проходе операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся с некоторым перекрытием или параллельно. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска.
Многие из собственной практики знают, что сокращение одних операций является более дорогостоящим, чем сокращение других.
Чтобы определить, сокращение каких операций обойдется дешевле, производят вычисление крутизны "стоимость/время", характеризующей стоимость сокращения длительности операции на один день. Для вычисления крутизны каждой операции используют следующую формулу:
Формула 4 Расчет крутизны стоимость/время
Крутизна стоимость/время = (сжатая стоимость - нормальная стоимость)/(нормальная длительность - сжатая длительность).
Расчет крутизны позволяет определить операцию, сжатие которой будет иметь наименьшую стоимость. Следует также отметить, что сжатию подлежат только операции, которые лежат на критическом пути. Сжатие некритических операций увеличивает общую стоимость проекта без сокращения расписания. Таким образом, процесс сокращения сроков выполнения проекта необходимо начинать с операций критического пути, сжатие которых имеет наименьшую стоимость.
Существует пять золотых правил сжатия расписания.
Организация управления расписанием проектаУправление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.
Исходная информация для процесса управления расписанием
План управления расписанием определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта.
Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.
Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.
Одобренные запросы на изменение используются для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана.
Управление расписанием выполняют с использованием следующих инструментов и методов.
Шаблон формы отчета о прогрессе проекта
| «Наименование проекта» Еженедельный статус-отчет Отчетный период:___________________
|
||||||||||||||||||||||
| Кому: | ||||||||||||||||||||||
| От: | ||||||||||||||||||||||
| Дата: | ||||||||||||||||||||||
| Работы, проведенные в отчетном периоде |
||||||||||||||||||||||
| № | Название операции | Плановая дата начала | Плано-вая дата оконча-ния | Отклоне-ние | Ожидае-мая дата оконча-ния | % заверше-ния | Ком-мента-рий |
|||||||||||||||
| Наименование пакета операций |
||||||||||||||||||||||
| 1. | ||||||||||||||||||||||
| Наименование пакета операций |
||||||||||||||||||||||
| 2. | ||||||||||||||||||||||
| 3. | ||||||||||||||||||||||
| Выводы и предложения |
||||||||||||||||||||||
| Выводы: |
||||||||||||||||||||||
| Предложения: |
||||||||||||||||||||||
| Открытые вопросы и проблемы |
||||||||||||||||||||||
| № | № в жур-нале | Описание | Решение/Проект решения | Срок решения | Ответственный | Прио-ритет |
||||||||||||||||
Измерение эффективности. Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.
Анализ отклонений. Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержки.
Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции – текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображаются места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.
Линия исполнения
Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него .
Слева от линии исполнения показана выполненная доля каждой операции, справа – оставшаяся доля. По мнению Драгана З. Милошевича , в передовых приложениях последнего времени линия баланса исполнения рассматривается как один из шагов проактивного управления расписанием. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной задержки.
Построение линии исполнения проекта
Диаграмма контрольных событий
Основное отличие от линии исполнения состоит в том, что диаграмма сфокусирована на контрольных событиях проекта.
Для ее рисования выполняются те же шаги, что и при построении линии исполнения, с одним отличием – объектом анализа являются контрольные события.
П
Рисунок 13. Пример линии исполнения проекта (Милошевич)
остроение диаграммы контрольных событий
На вертикальной оси отмечают даты наступления контрольных событий, зафиксированных в базовом расписании, – запланированные события.
На горизонтальной оси отмечают те же даты наступления контрольных событий.
Рисуют запланированную линию исполнения проекта, она проходит под углом в 45 градусов к каждой из осей. На линии исполнения отмечают запланированные контрольные события (см. Рисунок 14).
На совещании владелец первого контрольного события оценивает ход продвижения (выполнение операций, обеспечивающих достижение контрольного события) и фиксирует его на диаграмме, а также оценивает текущие проблемы, вызывающие отклонения от базового расписания, прогнозирует даты наступления контрольного события, определяет степень влияния фактических отклонений на зависимые контрольные события.
Графически представленная информация о ходе выполнения проекта дает наглядное представление о внутренней динамике проекта.
Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.
План управления расписанием содержит в себе план управления расписанием, который определяет, как будет осуществляться контроль и управление расписанием проекта.
Базовый план расписания Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.
Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания
Одобренные запросы на изменение используются обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана
Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшаяся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы - шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен на рис 5.12.
|
«наименование проекта» Еженедельный статус-отчет Отчетный период:___________________ |
|||||||||||||||||||||||
|
Кому: | |||||||||||||||||||||||
|
Дата: | |||||||||||||||||||||||
|
Работы, проведенные в отчетном периоде |
|||||||||||||||||||||||
|
Название операции |
Плановая дата начала |
Плановая дата окончания |
Отклонение |
Ожидаемая дата окончания |
% завершения |
Комментарий |
|||||||||||||||||
|
Наименование пакета операций |
|||||||||||||||||||||||
|
Выводы и предложения |
|||||||||||||||||||||||
|
Предложения: |
|||||||||||||||||||||||
|
Открытые вопросы и проблемы |
|||||||||||||||||||||||
|
№ в журнале |
Описание |
Решение/Проект решения |
Срок решения |
Ответственный |
Приоритет |
||||||||||||||||||
Рис.5.12. Шаблон формы отчета о прогрессе проекта
Система управления изменениями расписания Система управления изменениями расписания определяет порядок изменения расписания проекта и включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений, является частью процесса общего управления изменениями.
Измерение эффективности Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.
Анализ отклонений Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержек.
Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции - текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображается места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.
Основное отличие проектной деятельности от операционной – наличие определенных сроков, в течение которых должен быть достигнут результат, и без управления этими сроками само существование проектной деятельности смысла не имеет. Управление сроками проекта – это, наверное, основной навык, с которым ассоциируется сама профессия руководителя проекта.
Как вы помните из определения, проект – это, в том числе, некий результат, полученный в определенный срок.
Если на первый взгляд кажется не таким уж и сложным определить, что же входит в , и можно даже прикинуть, что для достижения этого нужно сделать, то как можно понять, сколько же времени займут эти действия?
Было бы очень здорово, если бы получалось так, что, например, мы рассчитываем, что будем делать проект 3 месяца, и это значит, что по 33% всех активностей будут приходиться на каждый месяц.
Но на самом деле так редко когда бывает. Даже можно сказать, никогда, потому что тогда это процесс, а не проект.
Вмешиваются внешние факторы, например, реорганизация в вашей компании, заинтересованность заинтересованных лиц имеет плавающую динамику, случаются риски, уходит в отпуск, подрядчики болеют. Да и в принципе активности в течение жизненного цикла проекта распределяются неравномерно, как бы имеют разную плотность. И так далее.
Как же сделать так, чтобы сроки проекта были предсказуемыми и управляемыми? Ведь от того, сколько он будет длиться и завершится ли в срок, зависит очень многое: задействованные ресурсы и бюджет, репутация и многое другое (а иногда и ваша премия).
Давайте разберемся.
Обычно бывает так, что как только идея какого-то проекта возникает, сразу же появляется человек (например, кто-то со стороны заказчика), который говорит: “Ну, здесь все очень просто и понятно. Так что можно просто начинать и где-то через пару недель, ну, максимум, через месяц, все будет готово”. А потом он вдруг решает убедиться в том, что вы (руководитель проекта) разделяете его точку зрения и спрашивает вас: “Ну а вы как думаете? Возможно, даже быстрее получится?”
Что тут ответить? Иногда прямо хочется сказать (возможно, даже несколько эмоционально): “Ничего-то вы не поняли! На самом деле тут дел – вагон и маленькая тележка и еще непонятно, какие ресурсы потребуются, и как скоро выделят бюджет и не уйдут ли все в отпуск – лето ведь скоро”. Но вместо этого вы дружелюбно улыбаетесь и предлагаете этому торопыге ознакомиться с набросками расписания, в котором как раз и обозначены сроки. Не забудьте предупредить всех, что пока это только набросок. И что вам еще предстоит много чего уточнить – и по видам работ, и по доступности ресурсов, и по длительности, и, возможно, даже по очередности выполнения.
После того, как мы видим перед собой расписание (достаточно детальное), мы можем сказать, что все более-менее все понятно – необходимо следовать ему, стараться не отставать и не опережать (да, опережать – это тоже редко когда хорошо).
Для того, чтобы такое расписание было составлено, необходимо не забыть следующие пункты:
Итак, мы определяем и документируем (это очень важно!) состав операций, которые необходимы нам для достижения целей проекта.
Операции проекта – это мелкие элементы, из которых состоят пакеты работ, которые мы научились определять при составлении (ИСР). Именно в таком виде операции могут быть полезны для контроля сроков выполнения проекта, задействованных ресурсов, контроля выполнения. Так как они достаточно детальны, чтобы оценить именно их длительность и те ресурсы, которые для них нужны.
Следует иметь в виду, что иногда при первичном составлении расписания мы не можем достаточно детализировать какой-либо пакет работ. Возможно, потому, что внешние, не зависящие от нас обстоятельства, пока не позволяют нам этого сделать. Например, мы ожидаем какой-то новой уточняющей информации. Таким образом, мы детализируем этот момент позже. Главное – не забыть. Такой метод называется методом набегающей волны . То есть ближайшие действия планируются детально, а действия будущих периодов – на менее детальном уровне.
Так же бывает и такое, что какое-то расписание или часть расписания, разработанного для другого проекта, может быть использована для вашего нынешнего проекта. Так даже еще лучше – если исходные данные принципиально не изменились – то у вас уже есть проверенное расписание. Необходимо только его скорректировать. Не забудьте поднять документацию по тому проекту с описанием извлеченных уроков – возможно, там будут какие-то упоминания про расписание?
На рисунке ниже приведен схематичный рисунок иерархической структуры работ ().
Об оценке взаимосвязей операций, видах зависимостей между ними, оценке ресурсов и длительности операций мы поговорим отдельно.
